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Catherine Charrier-Leflaive, DRH de la Banque Postale, incarne le leadership au féminin

Après un parcours de 20 ans dans l’assurance, 10 ans chez Aviva et 10 ans chez Generali à des fonctions variées allant du marketing, à la finance ou l’audit pour terminer par la Direction Générale, Catherine Charrier-Leflaive intègre la banque postale en tant que Directrice Générale en 2010 pour créer la Banque postale assurances IARD. En 2012 Catherine Charrier-Leflaive devient directrice des ressources humaines de La Banque Postale et des services financiers de La Poste et également du Réseau La Poste.

 

Selon Catherine Charrier-Leflaive, directrice des ressources humaines de la banque Postale, un leader doit avant tout faire preuve d’exemplarité et d’authenticité. Manager c’est donc porter un collectif vers un projet porteur de sens où l’écoute, la stratégie et sa déclinaison en plans d’action opérationnels sont les piliers.

 

Qu’est-ce qu’être directrice des ressources humaines au sein du groupe La Poste ?

Etre directrice des ressources humaines, c’est accompagner les hommes et les femmes dans leur projet professionnel et les transformations de l’Entreprise. Actuellement, le groupe La Poste connaît de nombreux changements, qui sont autant d’opportunités de carrière  : transformation du réseau, mise en place d’une école de la banque et des réseaux, transformation et création de nouveaux métiers dans un contexte où l’impact du digital irrigue toute notre organisation. Les changements font partie intégrante de notre entreprise et cette mutation s’accélère.

 

Etre leader, c’est accompagner le changement, quelle sont pour vous ses compétences fondamentales ?

La première qualité que nous cherchons à développer chez nos managers est de donner du sens au travail de chacun, fédérer ses équipes pour les conduire vers un objectif commun. Pour cela, nos managers doivent être souples intellectuellement et agiles en terme d’organisation. C’est en misant sur le fonctionnement collectif, tout en laissant de l’autonomie à chaque individu, que nos managers sont capables de mettre en mouvement l’entreprise en suscitant l’adhésion et l’engagement des équipes.

 

Face à ce mouvement et ces changements vous devez être confrontée à des résistances, comment les gérez-vous ?

Des résistances, il y en existe toujours mais leur origine et amplitude varient d’un projet à un autre. Les leaders doivent faire travailler les équipes qui sont sous sa responsabilité ensemble. Pour cela chacun d’entre eux doit savoir écouter pour prendre en compte les contraintes et se faire entendre pour expliquer le sens de la mission. Ecouter pour comprendre et se faire entendre pour agir sont les qualités requises pour diriger des équipes dans le groupe la Poste. Vous l’avez compris nous privilégions l’intelligence collective. En effet, la période où le manager tirait son autorité de son grade et de la seule détention du savoir est révolue. La révolution digitale a définitivement remis en question tous ces codes surannés. Aujourd’hui les équipes sont beaucoup plus informées et ont acquis des compétences individuelles et collectives sur leurs sujets qu’ont doit valoriser. Les collaborateurs attendent de leur manager qu’il soit un soutien opérationnel et qu’il favorise l’engagement collectif.

Il est donc primordial de donner du sens. Pour moi cela est fondamental, je dis cela dans le sens profond du terme : le leader doit donner le sens stratégique, un message clair, lisible de tous et le décliner en plan d’action opérationnel. D’où l’importance de la formation pour aider les managers qui en ont besoin à savoir décliner le sens stratégique (formation Affirmer son leadership faite avec CFPJ).

 

Et que faire lorsque l’on perd ce sens ?

Lorsque l’on perd le sens, il faut savoir remettre l’ensemble des actions dans leur contexte et en perspective.

Chaque manager doit pouvoir répondre à la question que lui posent ses équipes : « Pourquoi fait-on cela ? ». Pour seulement faire du chiffre d’affaires ? Ou pour rendre un service utile et valorisé par nos clients en tant que tel ? Il faut creuser la question : fondamentalement quel est le sens des actions que nous imposons à nos équipes ? Par exemple : dans le groupe La Poste, nous sommes 250 000 postiers. Notre objectif, à la direction des ressources humaines est de permettre à chaque postier d’avoir un emploi évolutif qui tienne compte du besoin de nos clients. Cette réflexion est valable à tous les niveaux de l’entreprise. Il est donc important de prendre le temps de savoir quelles sont nos motivations et valeurs intrinsèques.

 

Pouvons-nous dire qu’être une femme leader est différent ?

Je ne veux pas être caricaturale. Je ne pense pas qu’être un leader homme ou femme soit réellement différent, il y a peut être des nuances. Les femmes que je connais ont des qualités d’écoute et de remise en cause peut être plus développées… Je reste convaincue que chaque leader a des qualités intrinsèques dont l’entreprise à besoin qu’il soit un homme ou une femme.

 

Bien que cela ait tendance à changer ces dernières années, on constate que les femmes ont plus de difficultés à intégrer des fonctions dirigeantes, qu’en pensez-vous ?

Effectivement, les chiffres le montrent et c’est un enjeu d’egalité. Mais personnellement je n’ai jamais été confrontée à cela. A la banque Postale nous sommes naturellement 1/3 de femmes dans les fonctions dirigeantes. Mais il est vrai que nous sommes une banque jeune. Dans ma carrière j’ai souvent été dans des milieux très masculins, tels que les assurances, mais je n’ai jamais ressenti de grandes difficultés. Cela ne veut pas dire qu’il n’en existe pas.

 

Quelles sont pour vous les qualités principales pour être un bon leader ?

Les qualités que j’essaie d’appliquer tous les jours : donner du sens et savoir conduire des équipes vers un objectif. Mais la clé de l’autorité selon moi est d’être soi. Si je n’avais qu’un seul conseil à donner ce serait celui ci : être soi. Cette posture permet de gagner en assurance et en aisance, et d’être légitime pour les équipes.

 

Pour conclure, pensez-vous que le leadership soit inné ou relève de l’acquis ?

Ce qui est certain c’est que le leadership se travaille. Prenez l’exemple d’une intervention en public : sans travail et sans préparation vous risquez de ne pas être compris. Mais je pense que la part innée est importante. Certains dirigeants manquent de charisme et certains n’en n’auront même jamais quelque soit leur niveau de préparation. Dans ce cas, ils devront compenser l’absence d’un talent inné par beaucoup de travail et valoriser d’autres qualités qui feront d’eux un chef apprécié. Ce qui est certain c’est que cela ne laisse pas de place à l’improvisation.

Source  : http://buzz.cfpj.com/